Ikke la tilbake til kontoret brenne ut teamet ditt (2023)

Ettersom Covid-19-restriksjonene sakte avtar, er ledere opptatt av at de ansatte skal komme tilbake til kontoret. Til tross for iveren etter å bringe team sammen personlig, kan det å skynde seg tilbake på jobb skape mer skade enn nytte. Med psykologer som anbefaler ensakte easing tilbake tilvåre sosiale liv, hvordan kan ledere bruke de samme rådene også på arbeidsplasser?

I følgeMcKinsey, en av tre ansatte i undersøkelsen sa at deres tilbakevending til arbeidsplassen hadde en negativ innvirkning på deres mentale helse, med henvisning til følelser av angst, depresjon eller generell nød. Andre er engstelige forsosiale interaksjoner. I tillegg til den virkelige menneskelige belastningen, har dette stresset implikasjoner for produktivitet, engasjement og oppbevaring. For eksempel ville nesten 40 % av arbeidernevurdere å sluttehvis de blir tvunget til å returnere til kontorene sine på heltid, mange av dem yngre arbeidere.

Stress rundt tilbakeføringen til arbeid forsterker de andre psykiske helseplagene ansatte har møtt i løpet av det siste halvannet året. IfølgeU.S. Census Bureau42 % av de spurte i 2020 rapporterte symptomer på angst og depresjon, en økning på 11 % fra året før. CDCrapporterten økning i rusmisbruk, legevaktbesøk og oppringninger til hjelpetelefoner. i mellomtiden76 %av amerikanske arbeidere lider av utbrenthet, med mer enn halvparten av Covid-19 som en viktig medvirkende faktor, selv om den var på vei opp allerede før pandemien.

Min erfaring som digital antropolog og rådgiver som hjelper organisasjoner med å bygge innovative og kreative kulturer – og min forskning som førte til min nylige bokHustle and Float— antyder at svaret ikke er å utsette tilbakegangen til arbeid, men å håndtere angsten det fremkaller med en periode med reintegrering. Godt administrert gir denne gangen teamene en sjanse til å lette tilbake til rutiner og tilpasse seg nye pandemiske normer.

Her er fem måter å håndtere en periode med reintegrering som gjør folkene dine mer energiske og produktive:

Gå sakte inn i sosialisering

Arbeidsplasser som ønsker folk velkommen tilbake kan bli fristet til å ta igjen tapt tid ved å planlegge en rekke samlinger og sosiale aktiviteter. Men psykologer som har observert hvordan folk reagerte på isolasjon, gjør en overbevisendesakfor å ha fart på oss selv. Hvis du har isolert deg eller holdt deg til en liten boble, kan du føle deg ute av å trene på å sosialisere med en større gruppe kolleger, spesielt med å endre Covid-etiketten rundt håndtrykk, masker og innendørs servering. "Du kan finne det fysisk og følelsesmessig utmattende å lære på nytt alle de små sosiale nådene du ikke aktivt har praktisert under pandemien,"forklarerklinisk psykolog Dawn Potter.

En klient som jobber i et stort teknologifirma med tusenvis av ansatte fortalte historien om "Velkommen tilbake" avdelingsfest holdt for over 300 ansatte. Opplevelsen gjorde at han følte seg engstelig for sikkerhet og sosial omgang var utmattende. Han fortalte meg at det tok ham nesten en uke å komme seg helt, og han anser seg selv som en ekstrovert. I stedet skulle han ønske at selskapet hans hadde satt i gang mindre samlinger, før han bygget opp til et avdelingsdekkende arrangement.

For å unngå denne typen tretthet, start med å planlegge mindre gruppemøter før du samler hele selskapet og sett inn tid til å restituere seg mellom hendelser som krever mye av folks sosiale ferdigheter.

For å unngå bekymringene som følger med Covid spesifikt, be ansatte dele sine grenser og designe erfaringer som respekterer dem. For eksempel, hvis folk er ukomfortable med innendørs servering, hold sammenkomster som ikke dreier seg om mat og drikke.

Heldigvis er dette bare en midlertidig utfordring. Når vi lærer å sosialisere på nytt, vil vi finne nye komfortnivåer igjen.

Etabler teamritualer

Posttraumatisk vekst er en tankegang der et individ som har opplevd traumer kan tilskrive mening til sine opplevelser, slik at de kan gå videre på en positiv måte.

Ettersom ansatte fortsatt sliter etter sjokket og forstyrrelsen av pandemien, kan organisasjoner tilby støtte ved å skape muligheter for arbeidere til å dele sine erfaringer og reflektere over de siste månedene. Dette skaper også en følelse av fellesskap og tilknytning. Å prioritere tid for folk til å reflektere kan bidra til å forbedre moralen og øke tilliten til teamene. Ikke bare gjør dette én gang når du kommer tilbake: Hold det gående på en månedlig eller kvartalsvis plan.

For eksempel begynte ZenDesk å holde "empati sirkler,” tilretteleggerledede samlinger hvor ansatte har mulighet til å dele sine erfaringer, lytte og komme sammen som et fellesskap. Nittifem prosent av de ansatte som deltok vurderte arrangementet som en positiv opplevelse som økte deres følelse av sikkerhet på jobben.

Rein i Scope Creep

Brenne utunder retur til arbeid kan også ganske enkelt være et resultat av overarbeid. Under pandemien skiftet mange roller og arbeidererapportertta økt ansvar i jobben. Dette gjaldt spesielt i detaljhandels- og e-handelssektorene, hvor 93 % av detalj- og e-handelsarbeiderneopplevdejobbkryp. Nå, når vi drar tilbake til kontorene, kan frykten for at oppgaver som virket midlertidige faktisk blir permanente, være dråpen for noen ansatte.

For eksempel fant en kvinne som jobbet som innkjøpssjef og prosjektleder ved et svømmebassengfirma i Chicago henneansvarsballongunder den første lockdownen. De ekstra administrative pliktene gjorde at hun jobbet til midnatt, en vanlig hendelse selv etter at restriksjonene ble lettet. Etter flere måneder forlot hun jobben for et konkurrerende tilbud.

For å unngå utbrenthet eller medarbeiderflukt, foreta en revisjon for å revurdere teamets nåværende roller. Be ansatte om å sammenligne sine daglige oppgaver nå med deres rolle pre-pandemi for å identifisere nivået av kryp. Arbeid deretter sammen med dem for å avgjøre hvilke pandemierelaterte ansvarsområder som var midlertidige og hvilke som er permanente. Etter en grundig revisjon vil du være i stand til å vurdere endrede organisasjonsbehov, identifisere nye kompetansesett og beholde høyt verdifulle talenter ved å oppdatere kompensasjon og titler.

Skap plass for uavbrutt dypt arbeid

Pandemien tvang arbeidere til å stole på digital kommunikasjon mer enn noen gang, og økte kildene til distraksjoner. I følge enanalyseav 3,1 millioner ansattes e-poster fra 16 globale byer, la den gjennomsnittlige arbeideren nesten en time til arbeidsdagen sin og brukte mer tid på å svare på e-poster og i møter enn de gjorde før pandemien. Pågjennomsnitt, en kontormedarbeider blir avbrutt hvert tredje minutt, og det kan ta opptil 23 minutter å komme tilbake til oppgaven. Analytikereanslagat avbrudd koster den amerikanske økonomien 588 milliarder dollar i året.

Når vi kommer tilbake, introduser spesifikke retningslinjer som eksplisitt prioriterer perioder med uavbrutt arbeid for dine ansatte, slik at de kan fokusere på sine strategiske prioriteringer.Bedriftersom Facebook, AirBnB og Asana har implementert «ikke-møte-onsdager», mens Citi valgte «Zoomfrie fredager».Atlassianarbeidere kan erklære en "Get S#!t done day" hvor de er unnskyldt fra å svare på e-poster, anrop eller delta på møter.

En møtefri dag fungerer ikke hvis de ansatte neste dag blir bombardert med doble kalenderinvitasjoner, så kontrollermøtekulturkan også være en nyttig måte å frigjøre mer tid. Er alle planlagte møter nødvendige? Er alle som er invitert avgjørende for møtet?

Opprett mer gjenopprettingstid

Noen ganger er det nødvendig med mer drastiske tiltak for å forhindre utbrenthet. Noen organisasjoner tilbyr betalt fri for hele selskapet for å gi en sårt tiltrengt pause. LinkedIn ga alle 16 000 ansatte en hel uke med ferie. Mozilla introduserte månedlige betalte fridager, og ga etter hvert også arbeiderne deres en global uke fri. (Fordelene med fri fra hele selskapet er at ingen føler seg skyldig for ikke å jobbe.) Andre selskaper som har gjort det samme inkluderer Hootsuite, Bumble, Nike, Water & Wall og IPG Media Brands.

Selv om bedrifter kan være nølende med å ta dette skrittet, tyder bevisene på at de langsiktige konsekvensene av utbrenthet oppveier de kortsiktige kostnadene ved å gi arbeidere mer fri. Ifølge ny forskning fraDeloitte, for eksempel, arbeidere som ikke tar seg tilstrekkelig fri, lider av redusert læringsevne, kritisk tenkning og empatiferdigheter som påvirker deres prestasjoner.

For noen måneder siden foreslo jeg en ferieuke for en av mine kunder, TRG, et mellomstort konsulentfirma med fokus på kunstsektoren. De hadde høstkvoter å oppfylle, men arbeiderne opplevde dyp tretthet. En intern undersøkelse avslørte at 57 % av de ansatte følte seg tappet i sitt nåværende miljø, sammenlignet med 14 % før pandemien. Både moral og produktivitet var lav. Etter en uke borte (for alle ansatte, inkludert ledere), kom ansatte tilbake mer energiske, kreative og produktive i henhold til en intern undersøkelse etter pausen som inkluderte både selvrapportering og lederes observasjoner av sine ansatte. Mange respondenter skrev at avspaseringen hjalp dem med å bli fullstendig oppdatert på en måte de ikke hadde vært i stand til under pandemien. Samtidig liker selskaperBumblehar vært så fornøyd med resultatene av å ta en uke fri for å bekjempe utbrenthet at de planlegger å doble programmet i fremtiden.

***

Mens en rekke av disse intervensjonene er spesielt viktige nå når vi begynner å legge den verste pandemien bak oss, adresserer de alle psykiske helseutfordringer som nå er kroniske i den globale arbeidsstyrken - utbrenthet, stress, angst. Vi har blitt så besatt av ustanselig travelhet at all tid som ikke brukes på å være produktiv, blir sett på som en svikt i å optimalisere oss selv, men høy ytelse krever regelmessige perioder med dyp, gjenopprettende restitusjon. Ved å eksperimentere med disse motvektstiltakene nå kan du finne ut hvilke du vil beholde i en eller annen form også på lang sikt – for trivselen til både medarbeiderne og organisasjonen din.